Aktualności

Dyskusja, w której udział wzięli przedstawiciele Intermarché, Kaufland, ALDI, POLOmarket i Bewa, pokazała, że polski rynek dojrzewa do modelu, w którym marki własne nie są dodatkiem, lecz filarem strategii detalistów.

Marki własne jako narzędzie lojalności

Sieci handlowe coraz częściej dostrzegają w markach własnych nie tylko źródło marży, lecz przede wszystkim instrument budowania trwałej relacji z klientem. Tomasz Walczak, dyrektor marketingu Intermarché, podkreślił, że strategia sieci nie polega na mnożeniu nowych indeksów, lecz na precyzyjnym dopasowaniu oferty. – Chodzi o to, aby na półce znajdowały się produkty, które mają sens – mówił. – Nie zawsze wyższa marża oznacza większy zysk. W handlu liczą się złotówki, a nie procenty. Marki własne są dla nas sposobem na to, by klient wracał, bo dostał produkt o dobrej jakości w rozsądnej cenie.

Intermarché planuje konsekwentny wzrost udziału marek własnych o co najmniej dwa punkty procentowe rocznie, by w ciągu pięciu lat osiągnąć poziom około 20 procent (obecnie przekroczony został próg 10 procent). Jak podkreślił Walczak, nie chodzi o liczby w tabeli, lecz o budowanie lojalności. – Naszym celem jest, by klient wracał po produkty, które zna i którym ufa. Marka własna to nie margines, ale narzędzie rozwoju sieci – zaznaczył.

Również Magdalena Domagalska-Tubacka, dyrektor handlowy Polskie Supermarkety (POLOmarket), wskazała, że jakość i zaufanie konsumenta są dziś kluczowe. – Gdy klient sięga po nasz produkt, to on mówi o całym sklepie. Nie możemy pozwolić sobie na spadek jakości. Cena jest ważna, ale to jakość buduje zaufanie i decyduje, czy konsument wróci – mówiła.

W podobnym tonie wypowiedziała się Ewa Krygier-Szczepaniak, dyrektor ds. zakupów ALDI Polska, zwracając uwagę na wagę komunikacji w procesie zmian marek. – Kiedy zmieniamy nazwę lub opakowanie, musimy jasno przekazać klientowi, że to wciąż ten sam produkt, ta sama jakość. To praca, która wymaga cierpliwości i zaufania – zaznaczyła.

Strategia jakości i różnorodności

Marki własne przestają być synonimem taniości – coraz częściej stają się wyróżnikiem sieci i narzędziem budowania wizerunku. Sławomir Kołodziej, dyrektor Pionu Zakupu Non Food w Kaufland Polska, zwrócił uwagę, że w tej kategorii najważniejsza jest dziś szerokość i zróżnicowanie oferty. – Marka własna przestaje być jednolita. Każda kategoria wymaga osobnej strategii i własnej tożsamości. Chcemy, by nasze brandy same w sobie były rozpoznawalne i mogły konkurować z markami producenckimi – podkreślił.

Kaufland rozwija projekty regionalne oraz ofertę dopasowaną do rodzin z dziećmi, jednocześnie wzmacniając segment premium. – Musimy dawać klientom możliwość wyboru – dodał Kołodziej. – Jedni szukają produktów codziennych w dobrej cenie, inni chcą produktów o wyższej jakości. W przyszłości marki własne będą rozwijać się właśnie w kierunku wielu odrębnych brandów w ramach jednej sieci.

Z kolei ALDI, porządkując portfolio i wprowadzając standaryzację opakowań, nie zapomina o potrzebach lokalnych konsumentów. – Złotego środka nie ma – akcentuje Krygier-Szczepaniak. – Unifikacja nigdy nie będzie ważniejsza niż oczekiwania klienta w Polsce.

W POLOmarkecie proces ten dotyczy głównie jakości i receptur. – Upraszczamy składy, ale bez kompromisów smakowych – mówiła Domagalska-Tubacka. – Klient oczekuje, że jego ulubione produkty będą smakować tak samo, nawet jeśli zmieniają się składniki czy technologia. Nie damy się złapać w pułapkę obniżania jakości tylko po to, by obniżyć cenę.

Trendy z sieci społecznościowych – błyskawiczny impuls dla półki

Rosnący wpływ mediów społecznościowych na decyzje zakupowe stał się jednym z najważniejszych wyzwań dla działów zakupów i marketingu. Jak przyznali uczestnicy debaty, viralowe mody z social mediów potrafią w ciągu kilku dni wykreować nową kategorię popytu.
– W świecie Internetu  produkt może zyskać globalny zasięg w 48 godzin. Konsument widzi trend i natychmiast chce go odnaleźć na półce – zauważył Tomasz Walczak. – To wymaga od nas ogromnej elastyczności, bo jeśli nie zareagujemy w porę, klient pójdzie tam, gdzie trend już jest dostępny.

Marek Piątkowski, dyrektor generalny Bewa, dodał, że szybka reakcja na takie impulsy wymaga innego modelu współpracy między siecią a producentem. – Social media skracają cykl życia produktu. Czasem trend trwa dwa miesiące, ale jeśli w tym czasie sieć potrafi wprowadzić nowy wariant napoju czy przekąski, może osiągnąć spektakularny efekt sprzedażowy. To wymaga elastycznych procesów i gotowości do krótkich serii – wyjaśnił.

Zdaniem uczestników dyskusji, marki własne – dzięki krótszej ścieżce decyzyjnej i większej kontroli nad produkcją – mają przewagę w reagowaniu na takie impulsy. W erze natychmiastowych trendów sieć musi łączyć tradycyjny rytm planowania z kulturą szybkiej reakcji.

Partnerstwo zamiast presji

Marki własne wymagają dziś zupełnie nowego modelu współpracy z dostawcami. Marek Piątkowski zwrócił uwagę, że efektywność tego segmentu nie może opierać się wyłącznie na presji cenowej. – Współpraca z sieciami często zaczyna się od pytania: co możecie zrobić, żeby było taniej. A powinna zaczynać się od: co możemy razem zrobić, żebyśmy wszyscy zarobili więcej – mówił.

Jak dodał, przewaga producenta marek własnych polega dziś na elastyczności i szybkości reakcji. – Jesteśmy w stanie wprowadzić nowy produkt w ciągu dwóch miesięcy, jeśli partner sieciowy działa z nami otwarcie. Ale żeby to było możliwe, potrzebna jest stabilność i wzajemne zaufanie – tłumaczył.

Nowa równowaga rynku

Debata pokazała, że polski detal wchodzi w etap dojrzałości marek własnych. Rosnący udział w sprzedaży będzie wynikał nie tylko z atrakcyjnej ceny, lecz także z jakości, elastyczności i lepszego wykorzystania danych. Zmienia się też sposób myślenia o tym segmencie – sieci przestają patrzeć na niego przez pryzmat marży, a zaczynają traktować jako inwestycję w lojalność.

Jak ujął to Tomasz Walczak: – Nie przewidujmy przyszłości, bo ona zwykle się nie sprawdza. Jedno jest pewne – marki własne będą coraz silniejszym filarem naszej oferty. Klienci wybierają rozsądnie, nie tylko najtaniej. Wynik tej rywalizacji nie zależy już od tego, kto ma więcej jednostek asortymentowych, ale od tego, kto szybciej i stabilniej dostarczy właściwy produkt w odpowiedniej cenie – i kto nauczy algorytmy, by wybierały właśnie jego.